Wednesday, December 2, 2009

Harvard Business Review-grooming CEO from internal talent

The case of CEO hunting for many GLCs especially Petronas, the National Oil Company cum errr national coffers, continues to interest many readers. But what is all the clamour about picking up the successor for a very capable Hassan Marican. Hassan Merican was a good example of an outside talent groomed internally to later suceeded Tan Sri Azizan Zainul Abidin as CEO of Petronas. Tan Sri Azizan remained the Chairman for Petronas until his demise in 2003.

myKMU and STAR offer good insight on what makes a good CEO here and here .

Another notable notes of a good CEO was opined by none other than Petronas young Turks, Tengku Razaleight Hamzah in MCOBA blog

Idris Jala (now Datuk) was headhunted from outside, Idris Jala was a breath of fresh air much needed by MAS. Idris was a well rounded and highly capable manager for Shell and well versed in the ever changing price of crude oil. With Idris at the helm of MAS, the company was able to hedge operation funds mostly against the ever inconsistent oil prices, the fuel much needed by MAS and other airlines .....and in the process make some good turn around for MAS.

Maybe, this article from Harvard Business Review fits here. In the nutshell it is suffice to say that, paper qualification alone is not the main prerequisite for being picked up as CEO of one of the best managed companies in the world (Fortune 500). The would-be CEO shall be a person who has proven track record. As one anonymous commentators said, in one of the forums, definitely not young cikus with mere paper qualifications...oppps, I do hope I do not rattle off somebody else nerve!

Excerpt from Harvard Business Review;-

Solve the Succession Crisis by Growing Inside-Outside Leaders

Should companies needing a new CEO pick someone from inside or outside? Insiders know the firm and its people, but they're often blind to the need for radical change. Outsiders see the need for change, but don't know the company well enough to foster it.

Fortunately, says Bower, firms don't have to compromise. Companies delivering superior, sustained performance--P&G, IBM, GE--have inside-outsiders at the helm. These CEOs have ascended within the organization while remaining detached enough from its cultural norms to maintain an outsider's objectivity. They know the firm but also understand how it will have to change. They're able to look at the organization as if they just bought the company.

Growing inside-outsiders takes patience. Over a decade or more, your firm must groom high-potential executives through increasingly challenging assignments and rigorous mentoring. But the effort pays big dividends: Your company has access to an able CEO--whenever it needs one.

The Idea in Practice

How Companies Grow Inside-Outsider Leaders

Recruit right. Hire from a diverse pool of individuals who are highly talented in their area of specialization and who have general-manager potential. Over time, they'll become good insiders--learning to manage in the context of the company's strategy, systems, and culture.

Identify insiders blessed with an outside view. Often, they come from outside the organization's mainstream; for example, spending extensive time away from headquarters.

Before becoming CEO, Procter & Gamble's A. G. Lafley spent years in Asia building P&G's Chinese operation--and working in beauty products rather than its core detergent business. His resulting broad view of P&G's potential likely laid the foundation for the series of acquisitions that have substantially expanded P&G's business' reach.

Groom potential inside-outsiders. Hand them increasingly complex assignments that ready them to manage a whole business as early as possible. If you're a one-business company, identify distinct units--such as geographical regions with markedly different competitive conditions--that promising inside-outsiders can run.

Mentor. Assign senior managers to oversee inside-outsiders' development. These mentors help protégés extract lessons from each assignment, such as learning how to ratchet up growth while still delivering current performance. Mentors also ensure that there are adequate (but not excessive) resources for protégés to turn new ideas into great businesses.

How You Can Become an Inside-Outsider

Pick the right employer. Look for companies that will provide a clear career path, mentoring, challenging assignments with enough time to learn from them, early general management responsibility, and chances to try out new ideas.

Prove yourself on the job. Meet your numbers, help your peers, and develop your direct reports. When bringing problems to your boss, also suggest solutions. Cultivate a group of senior-manager friends who back your ideas with resources.

Broaden your view. Network with people outside your division and company, including customers, vendors, related organizations, and union leaders. Expand your general knowledge beyond your immediate business through seminars and out-of-mainstream experiences.

Solicit unvarnished truths. The higher you rise in your organization, the more people will tell you only what they think you want to hear. So cultivate a relationship with someone--spouse, close friend, mentor--who tells you the truths you don't want to hear.

Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved.


dipetik dari myKMU blog
Perlu ada polisi pemilihan CEO yang jelas sebagai panduan

Akhir-akhir ini pemilihan Ketua Pegawai Eksekutif (CEO) sesebuah syarikat khususnya syarikat kaitan kerajaan (GLC) sudah menjadi suatu perkara yang dibincangkan terbuka oleh umum dan dilaporakan oleh media, baik perdana mahu pun alternatif.

Ada yang hanya membuat tekaan untuk menunjukkan kebolehan membuat ramalan. Ada perbincangan tersirat bertujuan untuk melobi. Selalu juga didengar mereka yang menimbulkan isu atas hujah-hujah tertentu agar seseorang itu tidak patut dilantik.

Menteri yang berkenaan atau Perdana Menteri kelihatan sedia mendengar timbal balik yang ikhlas dari media dan menghargai dengan tidak memilih nama-nama yang dipersoalkan kewibawaan. Ini seiring dengan apa yang disarankan Perdana Menteri supaya sedia mendengar dan Menteri tidak ada jawapan kepada segala-galanya.

Apa sekali pun timbal balik yang diberi, kuasa prerogatif tersebut masih terletak kepada Menteri yang berkenaan atau Perdana Menteri dan ianya memang perlu dihormati. Namun begitu, ada baiknya suatu polisi yang menggariskan kriteria CEO GLC dibuat sebagai panduan pemilihan dan diketahui pihak-pihak yang berkenaan. Bagi mengelakkan pemilihan CEO sering jadi perbincangan umum, kriteria am dan khusus untuk pemilihan dijadikan satu polisi yang telus dan difahami, baik dalam organisasi atau media.

Sesuatu syarikat mengalami masaalah atau keperluan tertentu untuk sesuatu masa dan fasa dalam kitaran hidup korporat (corporate lifecycle). Kriteria untuk memilih seorang CEO itu perlu menyesuaikan latarbelakang dari segi pencapaian, pengalaman, dan kepakaran dengan keadaan syarikat dan suasana ia berada.

Tentu sekali syarikat yang berupa syarikat pembangunan tidak boleh diketuai oleh seorang dari pengalaman logistik. Seorang konsultan yang lebih berpengalaman dalam menjana polisi awam dan khidmat nasihat pengurusan khusus tidak bolehlah diletakkan pada kedudukan teratas sebagai CEO.

Jawatan CEO memerlukan seorang yang perlu ada pengalaman mengurus, implementasi polisi dan berupaya memahami masaalah operasi.

Pengurus yang pernah mengepalai syarikat dalam keadaan fasa pertumbuhan pesat tidak semestinya sesuai untuk mengurus syarikat yang mengalami konsolidasi atau fasa perubahan struktur dan proses atau syarikat baru mula (start-up).

CEO yang paling sesuai untuk mengepalai sesuatu syarikat haruslah seseorang yang berlatarbelakang dalam kegiatan utama syarikat. Umpamanya kontraktor harus dikepalai oleh seorang berlatarbelakang jurutera. Syarikat penerbangan dikepalai oleh seorang yang berlatarbelakang dalam aeroangkasa.

Kadangkala jika syarikat itu sedang mengalami proses perubahan untuk mengatasi masaalah yang diluar kepakaran kegiatan utama, maka CEO yang sesuai tidak semestinya dari latarbelakang sedemikian.

Umpamamnya hospital sesuai dikepalai oleh seorang doktor. Namun begitu doktor itu harus mempunyai pengalaman dan kepakaran mengurus dan mentadbir organisasi. Adakala apabila cabaran yang dihadapi hospital untuk menstruktur operasi untuk viabiliti jangkamasa panjang atau menjana dana untuk memperluaskan operasi, latarbelakang yang sesuai mungkin semestinya seorang doktor.

Kadangkala seperti syarikat penerbangan, latarbelakang aeroangkasa saja tidak mencukupi kerana ia perlu dipadankan dengan kepakaran khusus. Jika syarikat tersebut baru distruktur kembali kewangan dan organisasi, ia memerlukan seorang yang boleh memperkemaskan operasi. CEO dari seorang berlatarbelakang kewangan, atau pemasaran atau sumber manusia tentu tidak sesuai.

CEO perlu seseorang yang fokus dalam memberi kepimpinan kepada organisasi. Tentu sekali seorang aktivis politik mungkin tidak sesuai. Selain itu, ia menimbulkan syak akan ada salahguna kuasa dan kemudahan syarikat. Dalam suasana politik hari ini, ini perlu dihindarkan.

Sebagai pemimpin organisasi, CEO perlulah seorang yang berperibadian yang boleh memimpin, dihormati dan berupaya memberi keyakinan kepada pekerja-pekerja seluruh organisasi. Keperibadian yang sombong tidak menarik sokongan dan hormat dari pengurus dan pekerja di bawahnya. CEO yang bertanggungjawab dan ikhlas tentu dapat memberi semangat yang positif kepada organisasi.

Seringkali, resume seseorang itu tidak mencukupi untuk mengenali kesesuaian seseorang calun itu. Prestasi lepas yang tidak meyakinkan atau rekod buruk tidak boleh tidak diambilkira. Satu kajian pemeriksaan latarbelakang calun perlu dilakukan dengan mengumpul maklumat dari mereka-mereka dalam industri, rakan dan pesaing dan pelbagai sumber-sumber.

Penting sekali agar CEO sesebuah GLC itu mempunyai pemahaman dan pemikiran sosio-politikal atau sosio-ekonomi serta sikap yang patriotik kepada kepentingan negara dan awam. Walaupun tanggungjawab CEO adalah kepada stakeholders atau mereka yang berkepentingan kepada syarikat, mereka perlu ada sedikit sebanyak roh perjungan atau sikap keprihatinan dalam sentiasa mengambilkira kepentingan negara dan rakyat.

Paling penting sekali, CEO perlu teguh nilai moral supaya berpegang kepada amalan pengurusan yang beretika dan timbang rasa kemanusiaan. Mereka bukan saja tidak disabitkan dengan jenayah rasuah tetapi bersih dari desas desus yang berunsur rasuah.

Kriteria pemilihan CEO sebenarnya boleh disimpulkan dalam slogan yang kita biasa dengar suatu masa dahulu tetapi sudah hilang dimakan masa ia-itu
Bersih Cekap Amanah.

No comments: